本篇講述：激進式創(chuàng)新
激進式創(chuàng)新是相對罕見的，它同時依賴革命性的技術和創(chuàng)新的商業(yè)模式來解決問題，激進創(chuàng)新的發(fā)生往往伴隨著產品的創(chuàng)新、組織創(chuàng)新等連鎖反應甚至引起產業(yè)結構的變化?？萍嫉膭?chuàng)新帶來了很多革命，iPhone開創(chuàng)了電容觸屏時代，ARVR打開了元宇宙之門；新的商業(yè)模式利用現(xiàn)有的資源引起行業(yè)巨變，如Uber和滴滴用物聯(lián)網技術關聯(lián)私家車和出行乘客，連接異地旅者和房東的Airbnb等都是激進式創(chuàng)新。
作為設計師，我們在技術和用戶間承接著場景和體驗，了解激進式創(chuàng)新的方法可以讓我們在工作更好地幫助團隊突破。很多具有劃時代意義的創(chuàng)新產品其實都有設計師創(chuàng)始人的身影：顛覆傳統(tǒng)酒店行業(yè)的Airbnb（愛彼迎）的聯(lián)合創(chuàng)始人Rian Chesky和Joe Gebbia，首創(chuàng)了華夫格底跑鞋的Nike（耐克）創(chuàng)始人Bill Bowerman，設計開發(fā)了凹凸面圓點拼接積木的LEGO（樂高）創(chuàng)始人Ole Kirk Kristiansen，顛覆內容傳播權威、開啟全民播客時代的Youtube聯(lián)合創(chuàng)始人Chad Hurley…他們都是設計師出身，基于自己對行業(yè)、產品和用戶需求的洞察革新了行業(yè)。
一、激進創(chuàng)新啟動 / 策略2則
上一篇提到漸進式創(chuàng)新的起點難度主要在于溝通和傳達，而激進式創(chuàng)新依賴創(chuàng)意突破，有兩類需求命題可能會讓創(chuàng)意發(fā)散變得艱難。其中一種是需求命題過于具體，這可能會限制創(chuàng)意的發(fā)散空間；另一種則是需求命題過于宏大，無邊無際讓設計師不知從何著手調研和發(fā)散。針對這兩種狀態(tài)，下面的方法將針對性地幫助設計師們解題。
策略1. 問題挖掘 Dig Deeper
命題過于具體很可能會限制創(chuàng)意的發(fā)散空間，仿佛解決方案已經有了安排，那設計師很可能會被限制在已有思路中。問題挖掘就是針對這類命題打破砂鍋問到底，從而幫助自己更好地獲得發(fā)散思路。問題挖掘就是寫下所有能想到的問題，挖掘前因后果，了解內外機會和風險。
提問可以從以下三種工具角度著手：
- 5W1H問題
5W1H分別是：是什么，是誰，為什么，在哪里，在何時，如何。從這六個提問開始著手列出所有想問的問題，并繼續(xù)發(fā)散關聯(lián)的子問題。然后嘗試自己回答剛剛列出的問題，有些問題可能和命題無關則跳過。當我們自行完成了梳理篩選后，就可以將這些問題在和需求方溝通和訪談時提出，進行深入了解，獲得靈感。
- 是什么（What） “我們的創(chuàng)新想要解決什么問題？關鍵假設是什么？”…
- 是誰（Who）“產品創(chuàng)新的購買者是誰？用戶是誰？相關利益人是誰？”…
- 為什么（Why）“為何這個問題重要？為何發(fā)生這個問題？為何之前未能解決？”…
- 在哪里（Where） “這個問題發(fā)生在哪里？之前在哪里解決？還有哪里有相似的問題? ”…
- 在何時（When）“這個問題何時發(fā)生？問題何時開始？何時可以解決?” …
- 如何（How）“如何解決？已經嘗試了哪些解決辦法？”…
- 5個為什么（5Why）
經典的連問5個為什么。如果我們針對看到的結果，只問一個“為什么”，很容易停在第一層的表象原因，只有不斷的深入挖掘才可以層層遞進，找出最關鍵的底層原因。
- “機器為什么停下來？” 電路過載，使保險絲熔斷。
- “為什么？” 軸承潤滑不足，因此被鎖定。
- “為什么？” 機器人上的油泵沒有循環(huán)足夠的油。
- “為什么？” 泵入口被金屬屑堵塞。
- “為什么？” 泵上沒有過濾器。
- 層層擴散
如果五個為什么是向內層層遞進，那層層擴散就是向外發(fā)問。以最為基礎的命題問題作為中心點擴散，向外展開相關因素：產品的核心問題，相關結構技術，外部文化和法規(guī)…
- “這個產品我們要解決一個什么問題？為什么要解決這個問題？”
- “別人對這個產品的當前印象和期待是怎樣的，需求發(fā)起者是誰？”
- “這個產品的開發(fā)方式，有什么背景，歷史淵源，復雜的代碼歷史，變動難度？”
- “這個產品擁有的資源？”
- “這個產品有什么文化、政治、法規(guī)背景”
- “我們的外部優(yōu)勢和劣勢是什么？”
策略2. 設置邊界 Planting Limits
都說設計是戴腳鐐跳舞，你是否接到過抽象空泛且聽起來沒有任何限制的命題？創(chuàng)作條件沒有限制也許意味無限可能，但更常意味著難以聚焦。適當?shù)氖`有時可以幫助更好地放飛想法。所以如果面對的命題太龐大，可以嘗試給自己設限，或思考可能存在的限制，就能抓到一個相對靠譜的起點。
- “這個項目要控制成本投入，用最少的資金，最少的人力?！?
- “最大程度保留用戶的現(xiàn)有體驗，盡可能減少用戶學習成本?！?
- “新創(chuàng)意最大程度滿足原來的代碼框架，使用最小的開發(fā)成本?！?
- “新的產品體驗要極簡，將用戶路徑縮短到三步以內?！?
- “在鏈路上需要用戶使用的媒介最少化?！?
例. 重新設計支付流程
- 原體驗：原本用戶需要攜帶錢包出門，錢包里會有多張信用卡，儲蓄卡，還會有很多現(xiàn)金。而用戶出門手機也必不可少。
- 設置邊界: 在優(yōu)化的支付流程里，盡可能減少用戶支付需要攜帶的東西；在用戶支付流程中減少遇到的阻力，提升消費。
- 新體驗：讓用戶可以用軟件進行轉賬，輸入需要支付的價格，雙方確認后輸密碼轉賬。
-> 讓用戶可以直接掃碼進行支付，無需輸入價格，無需人工核對。
-> 讓用戶用指紋確認，或開通多少元以下免密碼支付，無需輸入密碼。
-> 讓用戶直接手機感應支付，無需打開手機或軟件。
-> 掃臉進行支付，即使不帶手機也可以進行支付。
二、激進創(chuàng)新過程 / 策略3則
上一篇漸進式創(chuàng)新介紹的方法和原則在激進式創(chuàng)新同樣適用，而本文將介紹三則對于命題較大的激進式創(chuàng)新非常適合的過程方法，分別是：創(chuàng)意矩陣，逆向思考，多問“如果”。
策略1. 創(chuàng)意矩陣 Creative Matrix
如果需要用創(chuàng)意解決一個較為龐大的主題，尤其是激進類創(chuàng)新設計，那創(chuàng)意矩陣可以迅速排列組合進行發(fā)散，且不遺漏內容。
創(chuàng)意矩陣以表格的形式，讓X軸和Y軸上的內容進行交叉碰撞，強制、批量地激發(fā)創(chuàng)意的方法。如在X軸寫下選擇一類用戶和主題間的需求（目的 / 流程 / 用戶類型 / 特點 / 心理等…），Y軸寫下解決問題的方式（內外部新機會 / 實現(xiàn)方式 / 科技 / 環(huán)境 / 媒介 / 分發(fā)渠道 / 政策等…），橫縱碰撞在一起，就會有一張完全覆蓋的創(chuàng)意表格，之后可找出亮點、分析可行性進行創(chuàng)意選擇和組合。
例：設計一個針對工業(yè)設計的3D建模軟件，打破市面上常見的軟件功能和體驗。
我們以Gravity Sketch的3D建模產品為例，用創(chuàng)意矩陣倒推思考的流程。
（1）首先確定XY軸發(fā)散方向。能帶來革命性改變的體驗往往依賴技術層面的實現(xiàn)，技術革新會帶來在流程、建模方式的革新。所以我們將3D軟件依托的技術和媒介為Y軸，在媒介的放散方向上同時考慮建模現(xiàn)有媒介（傳統(tǒng)的PC端和云端軟件等）是否還有新的機會；再考慮相對激進、未來的媒介（如pad端、VR端等）。3D建模的工程經常會涉及到協(xié)作分享等流程，選擇以整體設計步驟為X軸。從這個矩陣開始進行發(fā)散，交叉重合的部分思考結合出的設計，再選取其中的亮點向產品方向創(chuàng)新。
（2）梳理亮點。在梳理發(fā)散過程中可以看出，VR客戶端和pad用移動端有相對創(chuàng)新的亮點，不同于較為傳統(tǒng)的PC端和云端。如果pad端和VR端可以滿足3D建模軟件所需要的性能，這樣的創(chuàng)新就可以被支持。
（3）繼續(xù)探索。針對每一個流程步驟，可以聚焦到里面的每一個分步驟，探索亮點。比如創(chuàng)作階段的流程可以展開到具體設計到建模的步驟。當把步驟進行分解之后，可以發(fā)散出各個階段利用VR的創(chuàng)作優(yōu)勢。
（4）梳理亮點。在草圖和草模階段，VR內直接創(chuàng)作可以節(jié)約物理材料，支持無死角設計不用重復出圖，幫助立體想象、可視、模擬真實尺寸體驗，打通草圖到建模的鏈路…顛覆草圖到建模階段的設計流程，提升整體效率和可能性。
策略2. 逆向思考：程序 / 觀念 / 狀態(tài)
逆向思維締造了許多打破常規(guī)的創(chuàng)意。上一篇我們介紹了在漸進式創(chuàng)新中實用的原理/功能/結構三種逆向思路。這里介紹3類更適用于激進式創(chuàng)新的逆向思路和具體的案例，為激進式創(chuàng)新賦能。
- 程序或方向逆向 ｜ 顛倒事物發(fā)展變化的構成順序、排列位置。
例a. C端服務直接收費 -> C端服務免費，其他項盈利
很多產品在收費時直接向C端用戶收取服務費用，但是容易面臨C端有付費意愿的用戶量數(shù)不多。不如讓用戶免費使用體驗服務，擴大用戶留存的基礎上，通過向B端等有更多支付意愿的商家收取費用。QQ、微信等通訊軟件的出現(xiàn)讓用戶免費使用通訊、社區(qū)等功能，通過用戶的留存從其他商業(yè)化項目收費，如收取在軟件內的廣告費用。
例b. 主動檢索 -> 算法推薦
以前用戶瀏覽信息的方式，偏重于主動搜索需要或感興趣的內容，但是檢索流程相對繁瑣，用戶可能并不夠了解自己的喜好。逆向思路讓用戶被動接收信息，由算法基于用戶的瀏覽喜好狀態(tài)進行推薦，無需用戶進行檢索即可將信息推送給用戶。短視頻等產品就是通過算法推薦匹配出用戶感興趣的視頻，讓用戶享受“刷”視頻的過程。
- 觀念逆向 ｜ 設計者反轉看待問題的觀念，或針對人們的觀念逆向設計。
例a. 少即是多 -> 多才是多
現(xiàn)代主義建筑大師Ludwig Mies Van der Rohe提出“少即是多(Less is more)”的極簡設計理念改變了很多產品和建筑設計，之后許多設計師都遵循”少即是多原則進行設計，羅伯特?文丘里 （Robert Venturi）逆向而行從設計思路上“反叛”，開創(chuàng)了“少則無聊(Less is bore)”觀念，讓設計的建筑更符合街道氛圍和文化。BJARKE INGELS B.I.G 事務所則喊出了“多才是多(Yes is more)”，設計出造型夸張有趣的建筑，并從外觀出發(fā)讓設計帶有更多豐富的能力。
例b. 追隨變化 -> 鎖定不變
在日新月異、瞬息萬變的互聯(lián)網，很多企業(yè)和產品都在努力擁抱、追隨變化，但很少有人去思考什么是不變的。Amazon（亞馬遜）創(chuàng)始人Devin Beverage在亞馬遜創(chuàng)立之初就選擇思考未來十年，什么是不變的，并得出了三件極其普通但是消費者最核心在意、不會變化的三件事情：無限選擇，最低價格，快速配送。在用戶的底層需求上出發(fā)，并且長期、持續(xù)地投入讓亞馬遜成長為現(xiàn)在的頭部企業(yè)，支持經典的包括支持自營&第三方賣家平臺（Marketplace）、開放給消費者的比價工具、Prime會員兩日達、影視服務等開創(chuàng)性產品設計。
- 狀態(tài)（過程）逆向 ｜ 改變現(xiàn)在的狀態(tài)，如正變負，進變退、動變靜、硬變軟等等，獲得創(chuàng)新。
例a. 人在路上跑動 -> 跑步機跑道帶動
過去跑步都是人在道路上跑動鍛煉身體，人動路不動。但在艷陽天、雨天等天氣下在室外的環(huán)境就會不適合跑步運動。跑步機的誕生就讓用戶可以隨時在室內環(huán)境中舒適、不占空間地進行運動，讓“地”動起來，人在原地跑動。不但可以調節(jié)跑步機跑帶的角度速度等模擬各類環(huán)境，還可以監(jiān)控記錄用戶的跑動、健康狀態(tài)，一舉多得。
例b. 人去商店購物堂食 -> 外賣快遞送上門
過去的購物體驗基本都依賴用戶到店進行。但這樣商店能輻射的客戶范圍會相對狹小、用戶也必須出行才能購物和享用美食。比起提升到店體驗，支持送貨上門，讓用戶足不出戶體驗到購物的樂趣和便捷。不但讓顧客可以享受到更遠距離、甚至海外的商品，商家同時可以輻射更遠距離的顧客，也不用依賴實體門店進行銷售。
策略3. 多問”如果”， What if…
多問些異想天開的問題，別害怕天馬行空的發(fā)散。我們總是可以把解題思路再聚焦到一個盒子，所以不用最初就把蓋子蓋上。阿爾伯特?愛因斯坦甚至說過：“如果一開始這個想法不荒謬，那么它就沒有希望了?！?在發(fā)散的過程中要敢于想象發(fā)散，才能帶來突破式創(chuàng)新。當我們想要解決問題的時候可以首先大膽發(fā)問、設想出“如果”的場景后，再去考慮實現(xiàn)該場景所需要用到的技術；也可以從技術出發(fā)，暢想落地場景的“如果“。
對于市面上一些帶有亮點的產品，我們也可以倒推去思考當初設計者問出的“如果”是什么。這幾年全球都在疫情的不斷反復中掙扎，我們可以以遠程工作場景為例，來思考一些“如果”。
例. 遠程協(xié)作
- 發(fā)散：如果我們遠隔萬里還能面對面、身處一個空間工作交流…
如果遠程狀態(tài)下我們還可以像在辦公室一樣一起查看模型…
如果在查看模型的基礎上我們還可以調整、比對修改方案，及時看到反饋…
- 結果：空間感知設計評審
Microsoft Mesh使人們能夠與全息狀態(tài)聯(lián)系，跨空間共享，并從世界上任何地方進行協(xié)作。通過為組織引入支持 Mesh 的混合現(xiàn)實體驗，可以增強虛擬會議、進行虛擬設計會話、遠程幫助他人以及舉辦沉浸式虛擬會議，從而大幅提高工作效率。
Mesh通過允許用戶使用任何設備在任何位置加入任何位置來增強 3D 設計評審。無論是物理存在還是全息，同事都可以實時查看和批注 3D 模型。所有內容都在設計會話之間持續(xù)存在，因此團隊可以從他們中斷的地方快速開始交流理解，激發(fā)創(chuàng)造力。
例. 遠程培訓和維護
- 發(fā)散：如果維修人員不能上門工作，是否有人能遠程教學我修理電器…
如果維修人員可以遠程修理我的電器就好了…
如果他們能看到我看到的內容，完全基于我的視角指導我…
如果還能在我的視覺標記、說明、演示操作方法…
如果在工業(yè)界專業(yè)領域，也能這樣進行教學、監(jiān)督、指導…
- 結果：遠程培訓和學習
Hololens利用AR技術進行遠程培訓，特別是關于手術、設備維護和交通管制等復雜主題的培訓，很難與講師在同一個房間，并從多個角度查看同一組對象。員工可以通過全息傳送、全息共享和可視化效果從任何地方一起學習，有助于提高虛擬培訓的效率，同時降低差旅和物流成本。
三、激進創(chuàng)新決策 / 策略三則
Warren Bennis說，“創(chuàng)新—任何新想法—根據定義，一開始都不會被接受。在創(chuàng)新被組織接受和內化之前，需要反復嘗試、無休止的演示、單調的排練。這需要勇敢的耐心?！奔みM式創(chuàng)新需要經過的等待和挑戰(zhàn)可能非常漫長，在這個過程中，更需要謹慎地篩選想法和推進。下面的三則方法可以幫助我們在決策中減少試錯成本。
策略1. 考慮實現(xiàn)時間和所需要的技術系統(tǒng)。
九宮格視窗可以幫助進一步決策，將創(chuàng)意靈感在“系統(tǒng)結構”和“實現(xiàn)時間”兩個維度進行排列選擇，之后根據需求的資源和達成所需時間進行選擇和規(guī)劃。突破式的創(chuàng)新往往需要大量的時間來完善技術和系統(tǒng)，所以在篩選想法的過程中結合這兩個因素，可以保證持續(xù)性的創(chuàng)新。
例. Netflix播放創(chuàng)新
現(xiàn)在我們熟知的Netflix網飛是一家會員訂閱制的流媒體播放平臺。
- DVD及藍光租賃提供商
最初在1997年剛成立時，Netflix曾經是一家在線DVD及藍光租賃提供商。當時DVD技術剛誕生，輕質的材料代替了原本笨重的VHS電影格式存儲，讓郵寄DVD成為了可能。Netflix創(chuàng)新地使用線上下單、往返郵寄的租賃模式，讓用戶通過免費快遞信封租賃及歸還Netflix庫存的大量影片實體光盤，并以此打敗了線下租賃連鎖店百視達。
- 付費訂閱流媒體
2006年在線點播技術興起，隨著新技術的出現(xiàn)Netflix 轉向通過互聯(lián)網流式傳輸視頻，提供更廣泛的內容選擇，并且可以無限觀看、點播、低價，高質量的影視內容，并最終吸引了對手Blockbuster 的核心客戶。Netflix的付費訂閱模式和Apple的iTune下載、Youtube的免費模式成為當時最熱門的三個細分市場。
Netflix的創(chuàng)新幫助他們在市場上站穩(wěn)腳跟并不斷突破，但如果在1997年Neflix就把流媒體視頻作為目標進行創(chuàng)新、不考慮當時的現(xiàn)實技術和研發(fā)時長，那公司可能在漫長的科技發(fā)展等待中生存，也就沒有后來的故事了。所以對于突破性的創(chuàng)意，按照時間維度、技術實現(xiàn)給出逐步創(chuàng)新的節(jié)奏，通常能更好地幫助產品持續(xù)創(chuàng)新。
策略2. 考慮可推動性&可實現(xiàn)性
如果你的創(chuàng)意需要在大公司里進行落地和推進，可以使用“傳播速度和可實現(xiàn)性”矩陣逐步選擇，第一步聚焦適應速度和傳播速度，將決策者對產品的影響也放入考察。第二步，審查可實現(xiàn)性和財務可行性，之后做出相應選擇和推動。
這個矩陣也可以用于對外部環(huán)境的判斷，在第一步驟中考慮想法在文化、政治、地緣等因素下的適應和傳播速度，在第二步驟中考慮市場技術或包容度是否能支持該想法的推動。
例. 出行產品的本地化決策
以出行領域的產品設計為例，我們可以看看在這個領域里一些創(chuàng)新決策考慮。我們熟悉的Uber，滴滴等打車平臺通過利用空閑的私家車來接送乘客，降低了打車花費、難度和空閑汽車的利用率，顛覆了原本的出租車打車市場。而在決策想法時，這類出行產品需要考慮當?shù)氐木唧w交通、運輸工具、出行狀態(tài)等現(xiàn)實因素進行推送。
- UberEats在美國部分城市用汽車送外賣
Uber優(yōu)步是起源美國的打車平臺，2016年該品牌在美國本土開啟外賣業(yè)務。當時中國已經成熟的外賣業(yè)務主要是由騎手騎電瓶車來完成外賣服務，但在美國一些城市自行車作為工具的出行道路十分有限，人們居住的距離也相對遙遠。所以Uber從他們已有的打車系統(tǒng)上汲取了思路，在這些城市讓司機用汽車送外賣解決了路程遙遠的問題，同時讓他們可以有機結合接送乘客和接送外賣的訂單，系統(tǒng)規(guī)劃路線后不但提高效率，也讓司機增加了收益。
- Gojek在印尼用摩托車送乘客
2015年，當來自美國的Uber和來自新加坡的打車平臺Grab在印尼打得火熱、且都使用出租車和私家車作為接送乘客的交通工具時，印尼市場的Gojek則聚焦印尼的國情，把打車平臺的思路運用在打摩的上，規(guī)范化摩的市場。在交通嚴重擁擠的印尼，摩的的快速穿梭遠比汽車出行更適合本土，這讓Gojak成為了印尼的第一大出行平臺，并在后來拓展出龐大的本地生活產品體系。
策略3. 小心鴻溝
“如果解決方案意味著與他們習慣接受的標準有太大的偏離，那么成年公眾的口味不一定準備好接受符合他們要求的合乎邏輯的解決方案?！?——Raymond Loewy，著名的可口可樂瓶、殼牌石油標志背后的工業(yè)設計師這樣說。
如果你的創(chuàng)意需要很多解釋，大量的培訓和“幫助”功能，那么這樣的設計可能過于先進或復雜，不易被大眾理解。產品創(chuàng)意在初期會輻射到的創(chuàng)新者、早期使用者與普通使用大眾間可能存在著差距，在一些案例中，早期使用者覺得有趣認可的解決方案并不被大眾所買單，所以在選擇創(chuàng)意和推進過程中，設計師也要考慮這種差距。
例. Airbnb如何更好地銜接早期大眾
Airbnb將尋求經濟實惠住宿地點的旅行者與想要租房或備用房間的人聯(lián)系起來，這個想法現(xiàn)在已經被大眾熟悉。但在2009年業(yè)務的第一年，這個創(chuàng)意是非常具有創(chuàng)新性的，尚不為大眾熟知。
- 好創(chuàng)意卻不得市場認可
當時雖然早期使用者的反饋非常好，但團隊仍然面臨著嚴峻的用戶增長和收入挑戰(zhàn)，甚至一度每周只賺200美元。為什么這樣一個對租客和出租者都互惠互利的創(chuàng)新，卻不能在市場上得到良好的反饋呢？一天下午，團隊正在與Paul Graham一起思考紐約市的搜索結果，試圖弄清楚為什么他們增長。Paul Graham給出了一個簡單的建議：前往紐約，租一臺相機，花一些時間與客戶一起列出他們的房產，并用美麗的高分辨率照片取代業(yè)余攝影。因此，團隊成員飛往紐約，與Airbnb在網站上列出房產的客戶會面、拍攝高質量照片。結果收入迅速增加了100%（400美元）。
- 照片減少溝通鴻溝
究其原因，其實是雖然當時Airbnb的想法已經在市場上獨具突破性，但團隊沒有考慮到早期使用者和早期大眾之間的差距。早期使用者往往樂于嘗試新事物且有很強的需求（特別體驗、更低成本出行等），而早期大眾會和他們現(xiàn)有的酒店體驗進行比較，安全、正規(guī)、優(yōu)質、溫馨的入住體驗是他們的強需求，那些非高清、非精美照片很難在第一印象上說服早起大眾這些品質。彌補上這個預期差距后，也就有更多的用戶愿意嘗試了。在后續(xù)的迭代中，Airbnb也也在系統(tǒng)改進上不斷強化安全、正規(guī)，更好地滿足用戶。
結語
激進式創(chuàng)新往往依賴團隊基于用戶需求、市場、技術等多維度內容的理解。在創(chuàng)新過程中，設計師更多了解相關領域和創(chuàng)意方法就能更有益啟迪想法。希望本文激進篇、上文漸進篇的設計策略可以幫助設計師們更好地創(chuàng)新發(fā)散。
創(chuàng)新思維可以被學習累積，設計師可以保持多看多思考的習慣，從其他優(yōu)秀的設計和產品上反推創(chuàng)意思路。設計創(chuàng)新時要相信推進的過程，如果對題目感到無從下手，相比糾結現(xiàn)有思路是不是最優(yōu)解，不如用文中的方法把想法全部寫下來并原型嘗試。許多時候我們離優(yōu)秀的想法只是一步之遙，也許轉個彎就柳暗花明了。
- 《Creative Strategies》by Fridolin Beisert (Author), Jessie Kawata (Artist)
- 《The Design Thinking Playbook: Mindful Digital Transformation of Teams, Products, Services, Businesses and Ecosystems》Michael Lewrick（Author)，Nadia Langensand（Artist）
- 《Zero to One: Notes on Startups, or How to Build the Future》by Peter Thiel, Blake Masters
- 《Thinking, Fast and Slow》Daniel Kahneman
- 《Cross the Chasm》Geoffrey A. Moore
- 《The Innovator‘s Dilemma》Clayton M. Christensen
- 《Lean Startup》Eric Ries
- What are 5 Whys? | Interaction Design Foundation (IxDF)
- https://cwodtke.medium.com/how-i-stopped-worrying-and-learned-to-love-design-thinking-f1142bab60e8
- Types of Innovation – The Ultimate Guide with Definitions and Examples
- The Design Process Simplifed – Design Sojourn
- https://medium.com/user-experience-design-1/10-design-principles-every-designer-should-know-a03e12f8deca
- https://blog.prototypr.io/shaping-user-behaviour-is-better-than-changing-them-47997f36e71
- Airbnb 2021 Release: 100+ innovations and upgrades across our entire service
- Clipdrop – Copy and Paste reality with AR + ML | Product Hunt
- https://dodo-africa.medium.com/how-design-turned-airbnb-from-a-dying-startup-to-a-billion-dollar-business-b7f711e9ef73
- https://docs.microsoft.com/zh-cn/mesh/get-started
作者：ISUX設計
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