2021-7-29 濤濤
本來這樣的形式已經(jīng)司空見慣，足以應(yīng)付。但寫這個(gè)文章的契機(jī)，是因?yàn)槿ツ杲恿艘粋€(gè)令人頭禿的項(xiàng)目，這是一個(gè)平臺(tái)項(xiàng)目，在這個(gè)平臺(tái)上有 30 多個(gè)APP，核心干系人包括運(yùn)營(yíng)/APP產(chǎn)品經(jīng)理/平臺(tái)開團(tuán)隊(duì)/PO/APP的開發(fā)團(tuán)隊(duì) ，位置不同，利益點(diǎn)也不一樣，并且這里每個(gè)團(tuán)隊(duì)核心干系人都不是一個(gè)人，而是 2-3 個(gè)人，對(duì)接人有層層回匯報(bào)關(guān)系。拋開項(xiàng)目本身業(yè)務(wù)是專業(yè)領(lǐng)域的內(nèi)容學(xué)習(xí)成本高不說，就干系人管理這一項(xiàng)就頗為棘手。
在這個(gè)項(xiàng)目中我遇到了哪些問題：
干系人繁多，有三股神秘力量
業(yè)務(wù)復(fù)雜，專業(yè)性極強(qiáng)，訪談過程全是專業(yè)術(shù)語
PO 不是核心決策人
項(xiàng)目中后期，出現(xiàn)新的干系人
團(tuán)隊(duì)成員能力需要培養(yǎng)
時(shí)間緊張。客戶預(yù)算有限，就我們自己預(yù)估的時(shí)間直接砍半
綜上，這個(gè)項(xiàng)目著實(shí)做掉了不少頭發(fā)，這樣的項(xiàng)目要怎么做呢？希望大家在遇到這樣的項(xiàng)目的時(shí)候也少走一些彎路。聊到這里，就要聊一下項(xiàng)目管理是什么了，我們從頭來梳理以下，查漏補(bǔ)缺。也是對(duì)自己的一次復(fù)盤
·項(xiàng)目管理是有效資源整合，高效實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的一整套管理理念
·在復(fù)雜多變的環(huán)境中，如何做好一件事情
按照時(shí)間軸羅列，項(xiàng)目管理分為：?jiǎn)?dòng) 規(guī)劃 執(zhí)行 監(jiān)控 收尾
那我套用到設(shè)計(jì)的項(xiàng)目管理，大致會(huì)分為以下幾個(gè)階段：
項(xiàng)目開始，在正式進(jìn)入客戶場(chǎng)地以前，就是項(xiàng)目啟動(dòng)階段，該階段需要了解：
項(xiàng)目：
項(xiàng)目的整體背景
挑戰(zhàn)
目標(biāo)
項(xiàng)目范圍
時(shí)間周期
客戶關(guān)注方向
干系人：
客戶組織框架
核心關(guān)系人數(shù)量，匯報(bào)關(guān)系
是否有第三方人員對(duì)接
是否有合作的同類型角色
現(xiàn)狀：
該項(xiàng)目是否存在上下游系統(tǒng)，是否有依賴
現(xiàn)有系統(tǒng)狀態(tài)（是否有現(xiàn)存系統(tǒng)，沒有是如何完成工作過的）
里程碑規(guī)劃：
基于以上所了解到的信息，對(duì)項(xiàng)目全局時(shí)間計(jì)劃有整體性安排，明確項(xiàng)目被劃分為哪些階段
階段性產(chǎn)出和匯報(bào)時(shí)間節(jié)點(diǎn)梳理
（需要拉入客戶進(jìn)來討論的時(shí)間節(jié)點(diǎn)需要提前規(guī)劃，需要邀請(qǐng)用戶研究的時(shí)間段需要提前規(guī)劃）
規(guī)劃里程碑時(shí)，一定要考慮部分風(fēng)險(xiǎn)和可變化因素 ，比如需求變更，干系人多，溝通成本增多，匯報(bào)層級(jí)鏈路長(zhǎng) ，需要等待領(lǐng)導(dǎo)決策，或者部分業(yè)務(wù)內(nèi)容可能涉及第三方的一些依賴，合理增加里程碑的總體規(guī)劃時(shí)間 ，后期可以優(yōu)化和調(diào)整規(guī)劃內(nèi)容，在一定規(guī)劃時(shí)間內(nèi)，部分階段可以適當(dāng)延長(zhǎng)，其他的相應(yīng)縮短，給項(xiàng)目一些buffer，減少項(xiàng)目延期的風(fēng)險(xiǎn)。
成員安排：
對(duì)安排上來的小伙伴需要有一定的了解，了解人員的能力方向。安排能匹配或是跳一跳能摸得著的難度系數(shù)任務(wù)
如果上項(xiàng)目的小伙伴經(jīng)驗(yàn)比較少，需要建立團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)機(jī)制
保證項(xiàng)目成員安排的連續(xù)性，最好不要出現(xiàn)中間停一段時(shí)間，后面在續(xù)上，或者每天只安排0.2天
在安排時(shí)間計(jì)劃上，需要注意哪些工作是無法通過加人來完成的
資源規(guī)劃：
資源包括：人/物/場(chǎng)地
人：外部專家支持/其他部門支持（除內(nèi)部項(xiàng)目人員外）
物：workshop要用到的所有工具，包括白紙，筆，便利貼，藍(lán)膠，馬克筆，故事卡等等
場(chǎng)地：日常辦公場(chǎng)地/會(huì)議場(chǎng)地
風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別：
根據(jù)現(xiàn)有狀況，預(yù)測(cè)部分可能風(fēng)險(xiǎn)
將想到的可能風(fēng)險(xiǎn)一一列舉出來，并給出相關(guān)應(yīng)對(duì)措施，這個(gè)如果無法獨(dú)立完成，可以和甲方一起協(xié)商完成。
當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)都已經(jīng)列舉完成，為了避免風(fēng)險(xiǎn)，大家需要提前達(dá)成一致的東西，提起和大家同步信息，如定義項(xiàng)目上的規(guī)則，保證會(huì)議不延期，要提前一周安排會(huì)議時(shí)間，保證信息同步，每天or每周制定同步會(huì)議。當(dāng)需求變更，或者需求膨脹的情況下，可以參考的優(yōu)先級(jí)排序，根據(jù)某項(xiàng)原則，完成優(yōu)先級(jí)排序，將非必須的需求先劃分出去，保證需求在一定合理的范圍內(nèi)。
枚舉風(fēng)險(xiǎn)有兩個(gè)好處：
預(yù)判一些可能的風(fēng)險(xiǎn)，提前做好準(zhǔn)備工作
拉著客戶與團(tuán)隊(duì)一起定義規(guī)則，不要隨意破壞
可以用這樣的表格管理風(fēng)險(xiǎn)，也可以直接在后面加上這個(gè)對(duì)應(yīng)項(xiàng)的相關(guān)責(zé)任人，有什么問題，我們可以方便 跟蹤
舉例子：
風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)：比如會(huì)議干系人核心無法到場(chǎng)，造成會(huì)議延期，那么遇到這種情況怎么辦呢？
應(yīng)對(duì)措施：提前和核心干系人確定時(shí)間，雙方協(xié)商會(huì)議時(shí)間，提前一周規(guī)劃時(shí)間安排，合理調(diào)整時(shí)間
風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)：疫情期間，出差隔離時(shí)間不可控
應(yīng)對(duì)措施：Plan A 出差前提前了解當(dāng)?shù)叵嚓P(guān)政策，提前到達(dá)辦公地區(qū)。Plan B：部署遠(yuǎn)程工作環(huán)境，建立信息共享機(jī)制，建立定期會(huì)議時(shí)間，同步信息，如果不能按時(shí)到達(dá)現(xiàn)場(chǎng)，可以啟用的Plan B
粗顆粒度任務(wù)拆分：
還是基于里程碑規(guī)劃的圖示舉例，在途中表示出來每一個(gè)階段的階段性活動(dòng)是什么，產(chǎn)出物是什么，對(duì)齊產(chǎn)出物的顆粒度以及內(nèi)容
愿景對(duì)齊：
讓所有的核心干系人參與該活動(dòng)，避免大家后面信息沒有對(duì)齊，目標(biāo)沒有對(duì)齊，產(chǎn)出結(jié)果無法達(dá)成一致。
高能預(yù)警：此處有深坑：注意避坑。
我參與的這個(gè)項(xiàng)目，如開頭所說有三股神秘的力量（在開始階段PO 都沒有介紹是三股力量，而是2邊，他們的關(guān)系有點(diǎn)復(fù)雜），但是由于地域影響，和各個(gè)力量之間存難以琢磨的關(guān)系，他們并沒有同時(shí)出現(xiàn)在愿景對(duì)齊工作坊中，來參加工作坊的只有一波人。愿景工作坊順利完成，項(xiàng)目目標(biāo)，干系人關(guān)系，在這里才得以澄清。
雖然后面抄送了全員，并單獨(dú)去找了另外一邊的老大溝通目標(biāo)，才發(fā)現(xiàn)他的目標(biāo)和其他人的都不一樣，甚至應(yīng)該不屬于這個(gè)項(xiàng)目范疇。
此事件復(fù)盤：
核心決策人必須參加
如果核心決策人沒有發(fā)表意見，請(qǐng)主動(dòng)請(qǐng)他來表達(dá)觀點(diǎn)
如果實(shí)在無法到場(chǎng)，和他1Vs1的郵件會(huì)議紀(jì)要也要抄送全員。
如果發(fā)現(xiàn)多方意見無法統(tǒng)一，請(qǐng)不要繼續(xù)項(xiàng)目，把他們拉在一起，對(duì)齊愿景再出發(fā)
以下附上愿景對(duì)齊的工具——電梯演講
在項(xiàng)目開始階段，我們都會(huì)進(jìn)行愿景工作坊，拉上所有的核心干系人一起，通過貼便利貼的方式，將大家的理解收集起來，并對(duì)所有的便利貼進(jìn)行分類，最終收斂出最為核心的電梯演講
電梯演講海報(bào)的相關(guān)原則：
精煉，簡(jiǎn)介——這個(gè)愿景海報(bào)將伴隨整個(gè)項(xiàng)目，越簡(jiǎn)單越容易被人回憶起來
對(duì)于用戶需求這一項(xiàng)，大家一定會(huì)寫很多很多，但是在項(xiàng)目初期，大家寫出來的需求很多是作為客戶方，理解用戶想要的東西，是不是真實(shí)需求，還需要進(jìn)一步被細(xì)化，所以這里對(duì)整體需求做較大顆粒度的歸納即可，不要深入細(xì)節(jié)
電梯演講可以出幾張？部分小伙伴可能會(huì)問我的目標(biāo)用戶差異很大，出兩張，三張可以嗎，可以！可以將上半部分分開，比如目標(biāo)用戶 For 哪幾類人群，他們的需求差異也可以規(guī)組，但是下半部分，產(chǎn)品名稱，產(chǎn)品形態(tài)，幫助企業(yè)獲得的價(jià)值，以及競(jìng)品和賣點(diǎn)，可以是一致的，都可以在一張海報(bào)上所呈現(xiàn)
干系人識(shí)別：
我們大致梳理了公司的管理層級(jí)?，F(xiàn)在要把他們匹配到相當(dāng)?shù)年P(guān)注層級(jí)之中
識(shí)別哪些干系人是重點(diǎn)關(guān)注的，那些是一般關(guān)注即可
高能預(yù)警：此處有深坑：注意避坑。一般來說項(xiàng)目的干系人優(yōu)先級(jí)都比較穩(wěn)定，不會(huì)發(fā)生改變，但是在去年的那個(gè)項(xiàng)目里面完全不同了，在項(xiàng)目的第一階段干系人A非常的重視，干系人B基本沒有太多的意見，但是到了項(xiàng)目的第二個(gè)階段，畫風(fēng)發(fā)生了反轉(zhuǎn)，干系人A參與的越來越少，相反干系人B有更多的見解和想法。對(duì)于不同的干系人，他們想要的成功是不一樣的。需要明確不同階段核心干系人的差異，匯報(bào)給不同人有不同側(cè)重點(diǎn)。
所以在干系人梳理這塊，還需要注意的點(diǎn)是：
如果workshop 這種形式的大會(huì)很難讓干系人透露心聲，可以通過通過 1vs1 的溝通了解他們的真實(shí)需求，問他們的KPI是什么，是非常直接詢問他們最關(guān)系問題的方式。這對(duì)于復(fù)雜干系人的項(xiàng)目尤為重要。
也可以在workshop上新增期望對(duì)齊的環(huán)節(jié)，在下一個(gè)part會(huì)講到。
以下附上愿景對(duì)齊的工具——干系人/團(tuán)體地圖
下面兩種干系人/團(tuán)隊(duì)地圖的差異不大，可以根據(jù)需要任選其一即可，圖一更多可以梳理出干系人，或者團(tuán)體之間的關(guān)系，除了判定干系人的權(quán)重，還可以在途中不中干系人之間匯報(bào)的關(guān)系，以及他們之間使用的不同系統(tǒng)的關(guān)系
下圖也是對(duì)干系人的權(quán)重和優(yōu)先級(jí)的排序，與上圖不同的地方在于它更清楚的展示了我們?nèi)绾稳^(qū)分這些干系人的維度，維度可以根據(jù)項(xiàng)目需求哦進(jìn)行變化。
期望對(duì)齊：
從各個(gè)維度對(duì)齊干系人對(duì)項(xiàng)目的期待
幫助干系人對(duì)各個(gè)維度有一些認(rèn)知
這個(gè)有兩種做法，如果是干系人相對(duì)簡(jiǎn)單的項(xiàng)目，可以在電梯演講的海報(bào)哪里，加上一類表示這個(gè)項(xiàng)目期望達(dá)到的目標(biāo)，可以是定型的，如果團(tuán)隊(duì)中有很好的數(shù)據(jù)監(jiān)控埋點(diǎn)，這個(gè)指標(biāo)也可以是定量的。如果干系人繁多，大家對(duì)想要達(dá)成的期望不是非常明確的時(shí)候，可以加上這個(gè)環(huán)節(jié)，這樣也能方便我們了解我們?cè)陧?xiàng)目過程中應(yīng)該如何側(cè)重，因?yàn)楝F(xiàn)場(chǎng)的時(shí)間非常有限，我們不對(duì)所有的期望一一判斷是否合理。會(huì)在會(huì)后對(duì)一些超出范圍的期望和項(xiàng)目負(fù)責(zé)人達(dá)成一致。事先，可以列舉以下幾個(gè)維度，幫助大家思考：功能，項(xiàng)目本身，技術(shù)，體驗(yàn)和成效，維度可以隨項(xiàng)目目標(biāo)的不同自由變更，如果大家還有新的維度，也可以在現(xiàn)場(chǎng)添加
以下附上對(duì)齊期望的工具——期望看板
權(quán)重識(shí)別：
這個(gè)是千萬不要省略的一個(gè)對(duì)齊項(xiàng)目，后面有諸多事宜，我們需要跟俊權(quán)重的識(shí)別來判斷。比如在需求膨脹的時(shí)候，我們用什么方式判斷那個(gè)需求的優(yōu)先級(jí)更高，應(yīng)該把哪些需求摘出去。或者在做一些決策的時(shí)候，用來判斷，那些事我們應(yīng)該優(yōu)先處理，而另一些我們可能需要有一些妥協(xié)。后面在說到項(xiàng)目執(zhí)行過程各種突入起來的變故的時(shí)候，這個(gè)參考項(xiàng)是必不可少的。在文章后面會(huì)更為詳細(xì)的列舉。
輔助決策
判斷優(yōu)先級(jí)
以下附上權(quán)重識(shí)別的工具——權(quán)衡滑塊
詳細(xì)日程排期：
細(xì)化工作安排
提前約定相關(guān)干系人時(shí)間
提前預(yù)約用戶驗(yàn)證時(shí)間
注意那些是客戶需要參與的時(shí)間點(diǎn)，無比準(zhǔn)確
以下附上詳細(xì)日程排模版，這個(gè)相對(duì)來說沒有特定的方式，可以做到 Excel 表格中管理。也可以放到 日歷 中管理，當(dāng)然如果你們有設(shè)計(jì)排期的服務(wù)軟件，都可以使用，我這里只呈其示意樣式
下一步我們就是正式開始進(jìn)入項(xiàng)目拉
任務(wù)優(yōu)化調(diào)整：
進(jìn)一步的細(xì)化工作安排，如果發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的小伙伴是新手，無法上手，就需要對(duì)任務(wù)進(jìn)行拆分，拆分到什么顆粒度呢，拆分到團(tuán)隊(duì)的小伙伴可以上手的顆粒度，當(dāng)然拉，千萬不要全部包辦代替的把它做完。在項(xiàng)目允許的范圍內(nèi)，讓風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生！這是團(tuán)隊(duì)人才梯隊(duì)建立的關(guān)鍵時(shí)刻，說到這里，如何培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)能力，又是一篇長(zhǎng)篇大論了，我們回歸正題。如過小伙伴就有很多經(jīng)驗(yàn)，那就更可以安心的把整快大的蛋糕分給他，把他劃分為責(zé)任人，下面的工作內(nèi)容如何拆解，應(yīng)該分幾步來做，請(qǐng)放手。只用在關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)和把控質(zhì)量就好。
明確產(chǎn)出目標(biāo)
明確產(chǎn)出內(nèi)容
明確產(chǎn)出目的
明確產(chǎn)出物依賴
拆分責(zé)任人：
這塊和上訴的任務(wù)優(yōu)化調(diào)整是聯(lián)系在一起的，當(dāng)我們合理拆分任務(wù)后，當(dāng)然要他這個(gè)任務(wù)匹配到相關(guān)的責(zé)任人，如任務(wù)優(yōu)化調(diào)整所訴，可以是比較大的一大塊任務(wù)，比如信息架構(gòu)這一個(gè)大塊，用戶調(diào)研這個(gè)大塊，制定相關(guān)人作為Owner ，至于他如何來拆解自任務(wù)，還需要請(qǐng)到那些人進(jìn)行協(xié)作，由Owner 來全權(quán)負(fù)責(zé)，Owner 是需要對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)的人 。如果是新人，拆分成一個(gè)大塊是無法下手的，并不知道我每一步應(yīng)改怎么做，那就把大蛋糕切細(xì)，切到他可以嘗試下咽的顆粒度即可。
在項(xiàng)目活動(dòng)中，對(duì)于2個(gè)設(shè)計(jì)師以上的團(tuán)隊(duì)，我們就可以利用設(shè)計(jì)看板。長(zhǎng)期做敏捷交付的小伙伴對(duì)這個(gè)工具一定不會(huì)陌生。
對(duì)于有經(jīng)驗(yàn)的人，按照大塊拆分
對(duì)于新人，在按大塊拆分以后，需要對(duì)分支任務(wù)或是階段任務(wù)在進(jìn)行下一步拆解
以下附上日常設(shè)計(jì)工作管理工具——設(shè)計(jì)看板
還是那句話，有設(shè)計(jì)進(jìn)度跟蹤的工具的小伙伴請(qǐng)繞道哦，這個(gè)是非常簡(jiǎn)單的且直白的一種設(shè)計(jì)管理模型，這樣就可以每日跟蹤大家的手上的工作進(jìn)度了，也可以跟中哪些任務(wù)已經(jīng)完成拉。上面的標(biāo)題欄“待設(shè)計(jì)”“設(shè)計(jì)中”“已完成”也可以根據(jù)項(xiàng)目的不同階段，放置不同的標(biāo)題，當(dāng)我們?cè)O(shè)計(jì)完成后，就可以領(lǐng)取新的設(shè)計(jì)任務(wù)拉。
每天這樣移動(dòng)卡片會(huì)不會(huì)亂呢，怎么和大家同步信息呢？那我們就要說到設(shè)計(jì)工作中一個(gè)關(guān)鍵活動(dòng)了？
站會(huì)/業(yè)務(wù)對(duì)齊會(huì)
組內(nèi)同步：
每日站會(huì)對(duì)項(xiàng)目來說是比不可少的，一般會(huì)定在每日早上，項(xiàng)目全體小伙伴都要參加，上班的第一件事就是開站會(huì)拉，多么有儀式感的一天，站會(huì)通常會(huì)占用10-15mins，站會(huì)可以用來：
同步信息包括，昨天，今天的工作內(nèi)容
提出風(fēng)險(xiǎn)，有困難就喊出來，找大家一起需求幫助
這樣大家就非常明確每個(gè)人都在做什么，我的工作有什么依賴，我應(yīng)該找誰解決獲取上下文，另外就是及時(shí)暴露風(fēng)險(xiǎn)。及時(shí)尋求幫助
另一項(xiàng)活動(dòng)是我特別喜歡在團(tuán)隊(duì)中使用的：業(yè)務(wù)對(duì)齊會(huì)
當(dāng)項(xiàng)目比較大，每個(gè)設(shè)計(jì)師或者業(yè)務(wù)分析師分為了多個(gè)條線跟蹤業(yè)設(shè)計(jì)和業(yè)務(wù)。那業(yè)務(wù)對(duì)齊會(huì)也是比不可少的，當(dāng)然業(yè)務(wù)對(duì)齊會(huì)不僅僅可以對(duì)齊業(yè)務(wù)輸入，當(dāng)需要開發(fā)判定方案是否可行，或者需要其他的角色一起討論問題時(shí)，我們都會(huì)放到放到每日或者隔天的或者隔周的業(yè)務(wù)對(duì)齊會(huì)上一起討論，會(huì)議頻次根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際情況自行安排，邀請(qǐng)成員通常是設(shè)計(jì)師和業(yè)務(wù)分析師一起，又是也會(huì)邀請(qǐng)其他角色，視會(huì)議需要討論問題而定
方便參與不同業(yè)務(wù)條線的同學(xué)對(duì)業(yè)務(wù)全景保持一致
不對(duì)角色的思維方式存在差異，可以轉(zhuǎn)換視角看待問題
可以相互評(píng)審設(shè)計(jì)稿，業(yè)務(wù)分析流程等活動(dòng)，查漏補(bǔ)缺
它的優(yōu)勢(shì)是：
保證出方案時(shí)間的完整。不會(huì)隨意打斷大家輸入和思考的時(shí)間，固定時(shí)間同步信息
高效同步信息。不會(huì)一次同步太多信息，信息量太大，趨于飽和，會(huì)少量多次，最長(zhǎng)不要超過1h，如果超過就要增加會(huì)議頻次來減少時(shí)長(zhǎng)。
干系人溝通：
終于寫到干系人溝通了，這真正是一個(gè)大坑
干系人溝通有幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：
建立信任 — 一切良好溝通的基礎(chǔ)
頻繁溝通 — 減少風(fēng)險(xiǎn)
及時(shí)提出自己的見解 — 體現(xiàn)你的價(jià)值
建立信任—特別是在項(xiàng)目開始的時(shí)候，這一點(diǎn)是致命的，如果開始時(shí)能建立良好的信任關(guān)系，那么在后期很多小問題的決策上，還有客戶對(duì)你方案的認(rèn)可上都會(huì)容易的多。
如何在項(xiàng)目開始的時(shí)候建立信任呢？
對(duì)客戶現(xiàn)有產(chǎn)品業(yè)務(wù)能快速的理解——C端的可繞過（相對(duì)比較簡(jiǎn)單，容易理解）。這里特指B端產(chǎn)品，部分B端產(chǎn)品的業(yè)務(wù)有時(shí)專業(yè)性極強(qiáng)，特別是之前我們做的這個(gè)項(xiàng)目，做用戶訪談時(shí)，每一句話都能用多個(gè)專業(yè)術(shù)語，你還沒有弄清楚這是怎么回事，就要跟上下一個(gè)話題了。對(duì)于我們這種非本專業(yè)的設(shè)計(jì)師來說，要想做好設(shè)計(jì)，提升用戶體驗(yàn)，開始就要建立對(duì)產(chǎn)品業(yè)務(wù)的了解。
-自主學(xué)習(xí)，通過各種渠道找學(xué)習(xí)課件，提前對(duì)該領(lǐng)域?qū)I(yè)術(shù)語作出梳理；對(duì)相關(guān)的背景知識(shí)有所了解，對(duì)領(lǐng)域現(xiàn)狀有所認(rèn)知，包括現(xiàn)存的競(jìng)品也可以找來看看，借鑒學(xué)習(xí)。
-找領(lǐng)域?qū)＜覍で髱椭?，?duì)于是在無法獲取經(jīng)驗(yàn)的領(lǐng)域，也找不到相關(guān)的一些信息渠道，可以涉及到一些行業(yè)機(jī)密，可以酌情尋找第三方領(lǐng)域?qū)＜?，和領(lǐng)域?qū)＜疫M(jìn)行訪談，從他們哪里可以拿到很多一手資料。當(dāng)我們對(duì)項(xiàng)目有一些假設(shè)時(shí)，也可以找領(lǐng)域?qū)＜因?yàn)證假設(shè)的可行性
-向訪談對(duì)象學(xué)習(xí)，可以判斷訪談對(duì)象的性格特質(zhì)，如果很明顯的流露出善于表達(dá)，喜歡和你傾訴更多的信息，那么可以把握好機(jī)會(huì)，適當(dāng)?shù)脑儐栆恍╊I(lǐng)域問題
-向客戶學(xué)習(xí)，PO也許不負(fù)責(zé)具體的業(yè)務(wù)條線，也可能多年不再碰具體的業(yè)務(wù)操作，但是他們對(duì)于理論的掌握還是有一定的借鑒作用的。
當(dāng)然了，現(xiàn)在收集到了這么多信息，還需要整理和消化，并且驗(yàn)證信息的可靠心是否是正確。
多渠道信息交叉驗(yàn)證
信息之間能否相互關(guān)聯(lián)，相互串聯(lián)，形成閉環(huán)
專業(yè)技能維度——專業(yè)能力維度是設(shè)計(jì)師的立足之本了，毋庸多說，但這里需要強(qiáng)調(diào)幾點(diǎn)
-設(shè)計(jì)邏輯清晰，設(shè)計(jì)結(jié)果很重要，但設(shè)計(jì)思路同樣重要，很多設(shè)計(jì)師在展示自己的方案的時(shí)候，只呈現(xiàn)做了什么，結(jié)果如何，很好，很精良，但是一定要有邏輯連貫的思考過程，才能體現(xiàn)你的思維邏輯，我們的方案不是憑空捏造的，不是一拍腦袋想出來的，我們的設(shè)計(jì)是經(jīng)經(jīng)過了哪些步驟，這個(gè)步驟的作用是什么，設(shè)計(jì)結(jié)論是如何推倒的，這樣的設(shè)計(jì)包含了哪些設(shè)計(jì)原理 ，好處是什么。犧牲了什么，如何權(quán)衡它的犧牲的。
設(shè)計(jì)從戰(zhàn)略層倒表現(xiàn)層，越是取近于表現(xiàn)層，其評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)就越主觀，眾口難調(diào)，特別是面向非設(shè)計(jì)領(lǐng)域的專業(yè)人員來說，這個(gè)評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)在我們手上，我們要給出來我們這樣做的理由是什么，好處是什么，才能得到客戶的信任。
頻繁溝通 不要悶頭設(shè)計(jì)哦，在項(xiàng)目的每個(gè)階段都要定義定期展示案例的時(shí)間點(diǎn)，除了這些時(shí)間點(diǎn)外，還可以約
這里從問題的角度來會(huì)切入吧
需求變更，反復(fù)無常
半路殺出程咬金 — 干系人變更
增加項(xiàng)目范圍
老大不滿意
干系人意見沖突
干系人不認(rèn)之前做的決策
》需求變更，反復(fù)無常
一般情況下，按照正常的項(xiàng)目流程來走，我們我們通過痛點(diǎn)發(fā)散出來的機(jī)會(huì)點(diǎn)一步步的收斂出需要繼續(xù)設(shè)計(jì)的方案后 ，用戶側(cè)的需求優(yōu)先級(jí)是已經(jīng)被考慮進(jìn)去的，所以突然變更的需求大多可能是來自也無方，或者超級(jí)VVVIP 用戶
判斷是什么類型的需求？
合理需求：可以對(duì)需求進(jìn)行規(guī)劃，判斷項(xiàng)目需求的優(yōu)先級(jí)，如果合理且緊急，可以和相關(guān)干系人對(duì)齊，給予初步方案計(jì)劃，對(duì)部分現(xiàn)有需求做出置換（如果干系人經(jīng)常變更需求，可以對(duì)設(shè)計(jì)方案作出估點(diǎn)，按照人/天置換需求），如果合理不緊急，拿出我們的權(quán)衡滑塊， 明確需要 foucs 在當(dāng)前項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)下，不要過于發(fā)散，可以定制相關(guān)產(chǎn)品演進(jìn)路線通過迭代演進(jìn)方式逐步實(shí)施
不合理需求：可以委婉拒絕，如果實(shí)在無法拒絕，可以花費(fèi)一些小effort，告知他為什么不合理
》半路殺出程咬金—干系人變更
可以在識(shí)別核心干系人的時(shí)候，詢問清楚在項(xiàng)目進(jìn)行過程中是否有核心干系人的變更，提前識(shí)別
有時(shí)干系人的變更是突然的，無法提前識(shí)別，不要慌，繼續(xù)往下做。一般干系人變更可能會(huì)帶來以下問題：
要推翻之前的方向——相當(dāng)于要從新立項(xiàng)，如果方向都被否定了，就不要繼續(xù)往下做，及時(shí)止損，重新規(guī)劃項(xiàng)目方向。
要新增項(xiàng)目范圍——新增的范圍非常大，大到可以重新規(guī)劃一個(gè)新的項(xiàng)目，就在規(guī)劃新的項(xiàng)目；如果新的范圍可控，還是根據(jù)本項(xiàng)目的權(quán)衡滑塊來判斷,哪些是優(yōu)先級(jí)高的范圍，先做，不高的置換出來。
》老大不滿意
1.減少老大不滿意的風(fēng)險(xiǎn)，就是多建立溝通，最好可以親自向上層級(jí)匯報(bào)。
2.保證方案的邏輯性，所有的設(shè)計(jì)思路都是有據(jù)可依。
3.保證方案給用戶給企業(yè)帶來的價(jià)值。對(duì)于比較成熟的項(xiàng)目，最好價(jià)值是可以被量化，可衡量的，如果無法用數(shù)據(jù)橫向衡量，可以用定性的方式來判斷價(jià)值，比如在用戶驗(yàn)證的時(shí)候，檢測(cè)新的方案是否能滿足客戶的需求，用戶對(duì)新的方案是如何評(píng)價(jià)的，在無數(shù)“證據(jù)”下，老大也不會(huì)無緣無故的不滿意
》干系人意見沖突
不要做干系人之間的傳話筒
拉著意見不一致的干系人一起討論問題
》干系人不認(rèn)之前做的決策
這件事情在某些客戶干系人身上還挺常見的，對(duì)于超級(jí)難管的干系人，每次大會(huì)都要發(fā)郵件，不是不敏捷，是為了介紹缺少文字證據(jù)，而出現(xiàn)更多的坑
重要結(jié)論，會(huì)議紀(jì)要+郵件跟蹤
注意：一定要結(jié)論先行，大部分的人沒有耐心看完所有的內(nèi)容，但是加粗字體的會(huì)議結(jié)論是能簡(jiǎn)明扼要的概括，本次會(huì)議通過了什么決策。有什么遺留事件，具體的責(zé)任人是誰，需要完成的截止事件都要標(biāo)明
以下附上郵件紀(jì)要的格式介紹
這個(gè)過程和項(xiàng)目執(zhí)行的過程應(yīng)該是穿插進(jìn)行的，時(shí)間是非常有限的，不要面面俱到的跟蹤，抓大放小，只在關(guān)節(jié)節(jié)點(diǎn)驗(yàn)收，比如前面項(xiàng)目執(zhí)行中提到的如何拆分任務(wù)，同理，在驗(yàn)收的過程中，也可在組內(nèi)的對(duì)齊會(huì)上驗(yàn)收設(shè)計(jì)輸出內(nèi)容是否符合標(biāo)準(zhǔn)，是否有易用性問題，如果這是非常細(xì)小的圓角，交互的方式，布局的方式，可以交給團(tuán)隊(duì)成員自己把控，如果一個(gè)設(shè)計(jì)師從用戶體驗(yàn)要素的5層出發(fā)，每一層都面面俱到，無微不至，在這樣的大項(xiàng)目里面是很難管理的，把更多的空間留給設(shè)計(jì)師自己。
把有效的時(shí)間集中放在有較大提升價(jià)值的事情上：
保障產(chǎn)品價(jià)值交付
用戶體驗(yàn)是否有所提升
現(xiàn)有的資源下，如何平衡，實(shí)現(xiàn)價(jià)值
拆分對(duì)內(nèi)驗(yàn)收節(jié)點(diǎn)：
把大的任務(wù)蛋糕拆分給每一個(gè)小伙伴后，他具體怎么吃，可以讓他自行安排，告知完成的時(shí)間階段，在特定時(shí)間端內(nèi)驗(yàn)收質(zhì)量問題。
定期復(fù)盤：
通常我們通過 Retro 的方式進(jìn)行復(fù)盤，時(shí)間周期視項(xiàng)目的時(shí)長(zhǎng)來定，較短的項(xiàng)目可以安排為每?jī)芍芤淮蔚?Retro，Retro 的步驟。1.宣誓（可以跳過）/2安全性檢查/3分別梳理 好的部分，不好的部分，和建議。好的部分鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)繼續(xù)保持，不好的部分通過投票，選取前 Top 問題進(jìn)行 討論整改建議。在下一次的 Retro 的時(shí)候進(jìn)行復(fù)盤，看看這些問題是否都有改進(jìn)。
當(dāng)然還有很多做復(fù)盤的方式，方法本身不是最重要的，復(fù)盤的核心就是為了改進(jìn)上一階段做的不好的地方，并且在下一階段有所改進(jìn)措施。讓項(xiàng)目運(yùn)行變得越來越好。
進(jìn)度跟蹤：
通常會(huì)用項(xiàng)目周報(bào)的方式，想客戶展示項(xiàng)目的進(jìn)度，現(xiàn)在進(jìn)行到項(xiàng)目的什么階段，有哪些產(chǎn)出物，項(xiàng)目是否存在風(fēng)險(xiǎn)，項(xiàng)目計(jì)劃及人員投入比例
整體&歸檔：整理交付物，包括設(shè)計(jì)資產(chǎn)，使用說明和相關(guān)目錄，方便其他人員可以持續(xù)迭代
設(shè)計(jì)歸檔包含的重要組成部分包括且不限于：
設(shè)計(jì)源文件
用戶研究報(bào)告
用戶驗(yàn)證錄屏材料
用戶訪談大綱
遺留問題跟蹤
Showcase材料
知識(shí)傳遞錄屏
...
如果文件夾過于分散，則需要寫一張目錄，目錄上附上文件夾的鏈接，方便呢其他的小伙伴能快速的找到
知識(shí)傳遞：注意保留錄屏文檔，當(dāng)項(xiàng)目人員變更，可以及時(shí)傳遞上下文
在做知識(shí)傳遞之前，要和大家確認(rèn)現(xiàn)有的產(chǎn)出，保障產(chǎn)出物不會(huì)在作修改，保障所有人都達(dá)成一致后，在開始后做知識(shí)傳遞。
做知識(shí)傳遞的時(shí)候，一定要記得錄制屏幕，以防有的小伙伴沒有參加，或是之后還要分享給其他的小伙伴使用，這樣就可以避免一邊一邊的重復(fù)人工講解啦，還有預(yù)留給大家提問題的時(shí)間，看看大家還有沒有不清楚的地方，盡量在會(huì)上一一解答。
PS：還想再分享一個(gè)，當(dāng)項(xiàng)目中所要處理的事情過多時(shí)，如何排列優(yōu)先級(jí)的問題
一般情況下，先看一下這些事情的依賴關(guān)系/事件難度，當(dāng)緊急成度都很高的情況下
有依賴的關(guān)系的一般需要提前去收集信息，跟催進(jìn)度，但花費(fèi)是假相對(duì)較多，可能還有相互依賴，外力因素不可控
或者需要提前與人溝通事件，判斷溝通時(shí)間是否合適，但花費(fèi)是假相對(duì)較少，但需要提前預(yù)約，外力因素不可控
事件越難的越需要留更多的時(shí)間處理，內(nèi)在因素不可控，事件簡(jiǎn)單的則可以安心放在后面進(jìn)行，內(nèi)在因素可控
可以按照風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)排序方案：信息收集類> 約人溝通類>困難事件類>簡(jiǎn)單事件類
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文章來源：站酷 作者：青沐CHIMO
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