2019-9-17 濤濤
互聯網發(fā)展業(yè)已進入下半場，眾多互聯網產品的營銷比重迅速攀升，用戶心智已經形成，很多產品設計方面沒有太大發(fā)揮空間。未來，面對嚴峻現實，產品人的選擇在哪里？
前段時間一款叫ZAO的換臉APP刷屏朋友圈。這款產品的主要功能是把影視片段中明星的臉換成你的臉，讓你實現大片夢。
實際上，在ZAO之前，就已經有廠商開發(fā)出了同類型的換臉APP。今年的四月，一款名為顏技的App上線了IOS版，它具有和ZAO相同的圖片換臉到視頻功能。不同的是，它沒火起來。
相反是由于ZAO的大火，已經上線好幾個月的顏技才突然被人發(fā)現。并因此登上了娛樂免費榜的第二名，第一名是ZAO。
AppStore上有上百萬個APP，想要讓別人找到你的APP已經非常困難了。回顧最近火起來的那些APP，大部分都有“重營銷”的影子。比如綠洲、ZAO、靈鴿等。
營銷對于一款產品來說變得越來越重要。
劉潤老師寫過一篇文章《如何判斷一個行業(yè)是否值得進入》描述這種商業(yè)競爭的規(guī)律：文章里提到了一個行業(yè)的發(fā)展階段可以用商家的競爭手段去判斷。
實際上這個觀點就是用4P的視角去理解商業(yè)規(guī)律。商業(yè)的本質實際上就是4P模型：產品、渠道、促銷、價格。而且這幾個點的優(yōu)先級是依次遞減的。
一個項目想要成功，就需要依次做好這些點。如果別家已經在某一個環(huán)節(jié)做得很好，你再想超越，就必須也做好這一環(huán)節(jié)，然后在下一個環(huán)節(jié)做得更好。
因此在某一個特定領域內，對于后來者來說，創(chuàng)業(yè)會越來越難。王興在幾年前說互聯網進入下半場，目前看來這個下半場里，產品經理已經不在是舞臺的中心。
現在越來越多的產品偏向營銷驅動，這很值得我們用4P的視角去思考一下互聯網的發(fā)展現狀和趨勢。
在移動互聯網時代的早期，有很多需求可以從線下搬到了線上，或者從PC端轉移到手機端。由于這類用戶需求是一直存在的，用戶會自發(fā)地去尋找這類型的APP。
在這個時期，“產品即營銷”，只要比別人做的更早，比別人做的更好，不太需要廣告的支持，用戶會自帶傳播效應。這個時期是產品人最愛的時期，只要用心做好產品，就很容易獲得成功。
最初在移動互聯網上，沒有一款比較方便的社交軟件。然而用戶實際上是有很強的社交需求的。雖然手機QQ可以解決一些問題，但是沒有為移動互聯網的環(huán)境做相應的優(yōu)化。
另一個款產品米聊，雖然也是為了解決移動互聯網的社交問題，但是產品穩(wěn)定性不足，偶爾會閃退或者發(fā)不出消息的情況。
微信在那個時期是移動互聯網做社交做好的產品，所以經過用戶的自發(fā)傳播，兩個月就超過了米聊成為了最大的移動互聯網社交APP。
很多人認為微信的成功是因為獲得了QQ的關系鏈，實際上這是一種誤解。
當時運營商忌憚微信，不允許微信用手機通訊錄，于是微信只能用QQ登錄。
但QQ登錄和QQ關系鏈是兩回事。QQ登錄不等于關系鏈的使用，微信對QQ關系鏈的使用，只是添加好友時可以從QQ好友里選擇。
事實上作為一款熟人社交軟件，手機通訊錄的價值和作用更大——因為是更真實的好友，而QQ好友里很多是陌生人。如果微信當時選擇把QQ關系鏈復制過來，那就成了另外一個手機QQ了。
所以微信的成功，是因為它在產品為王的時代，做出了最好的移動互聯網社交工具。
在互聯網時代的中期，同一個細分領域會出現了很多同質化的APP。這時，競爭考驗的是各個公司的渠道能力。
你能更好地觸達用戶，就能更地擴展市場。
早在PC互聯網時代，搜狗輸入法就依靠“番茄花園”、“雨林木風”等盜版系統(tǒng)的預裝，僅用一年時間做到了輸入法領域70%的市場占有率。
在移動互聯網時代，新聞類APP的同質化也比較嚴重，在產品端的優(yōu)化很難和其他競品拉開差距。為此搜狐早晚報（搜狐新聞的前身）依靠中興手機的預裝，一下子從幾萬日活提升到上百萬日活。
在國外的Twitter模式興起時，四大微博的競爭進入白熱化階段。最終新浪微博突出重圍，成為了最后的贏家。
新浪微博的打法也是依靠渠道。當時新浪微博搶先與頭部的手機廠商簽下獨家合同，激活一個用戶支付廠商1.5元，很多手機廠商看到好處都選擇了合作。
后來這筆錢改成了資源置換。手機廠商預裝新浪微博，而微博會在用戶在發(fā)布手機動態(tài)時，露出手機品牌型號。
除了預裝，SEO和ASO也是非常重要的渠道來源。
今日頭條早期的SEO要比其他公司效率更高。
一般我們在百度進行渠道投放時，只知道投放相關的關鍵字，這種常規(guī)操作的結果是量少、多家競價、轉化效果不佳，而且成本非常高。
今日頭條創(chuàng)新性地利用每天百度新產生的大量沒有人競價的關鍵詞進行拓詞，通過技術手段自動生成聚合這些關鍵字的落地頁，然后在百度進行投放。這樣做的好處是量大而且價格便宜，落地頁聚合的內容本身比百度的還好，用戶轉化效果自然就非常理想了，大大降低了渠道投放的成本。
優(yōu)質的搜索渠道流量，也是今日頭條成功的一大因素。
到了互聯網時代的后期，就連渠道商的競爭也同質化，并且渠道商的價格越來越高。
在這個時期，廠家會發(fā)現爭奪渠道效果已經很差了，幾個大的渠道已經被巨頭們把持了，想要突破必須開始爭奪消費者的心智。所以這個時期的策略是通過吸引眼球的營銷方案，讓用戶產生購買意愿。
支付寶誕生的時候是產品為王的時代，解決了用戶線上支付的問題，因此作為先驅者占據了線上支付的絕大部分市場份額。
騰訊作為支付領域的后來者，想要超越支付寶，怎么辦？
財付通是騰訊的第一次嘗試，依靠騰訊自己的電商渠道，財付通的市場占有率一度只有3.3%。這是因為錯過了產品為王的時代，而且在渠道為王的時代，騰訊的電商品牌也不是特別給力。
后來騰訊有了微信，然后有了微信支付。其中最大的使用場景是微信紅包。
微信紅包依靠用戶的自發(fā)使用，在2014年春節(jié)達到了458萬的用戶峰值。但之后的幾個月，用戶數從峰值持續(xù)下降，再也沒有回到這個數量。
照理說，微信紅包的產品沒問題，渠道更沒問題，微信的用戶量級可是比騰訊的電商用戶多得多。這時騰訊要再想突破，就只能從營銷端思考。
2015年，微信和春晚合作，搞了一個搖一搖搶紅包的活動。那天晚上，微信紅包的用戶數從400萬增加到了一億，而支付寶積累一億用戶用了大概8年的時間。
在幾年前，如果有人告訴你，做一個拼團類低價購物APP很有機會，你一定會對此嗤之以鼻。電商市場又不是沒有人做過這件事，就算是淘寶的聚劃算也沒做得太成功。
但是今天，拼多多依靠社交裂變的玩法，已經成了“五億人都在拼”的電商巨頭，市值都超過了百度。
拼多多殺入市場時，電商領域的產品、渠道都已經進入了白熱化的競爭階段。拼多多從營銷端發(fā)力，大力開展社交裂變的玩法實現了電商領域的突圍。
雖然拼多多的玩法也有價格的因素在里面，但是同樣有很多主打低價的產品卻沒法做到拼多多的規(guī)模，最主要的還是營銷的問題。現在很多人想到買低價的產品，第一個想到的就是拼多多，這也說明了拼多多的營銷成功地搶占了用戶的心智。
另外，這個階段想要超越不單單是要做好營銷，而是之前的產品和渠道都不能少。
上述的兩個案例都是產品本身過硬，并且憑借微信這個大渠道作為基礎的。
其他的競爭階段也是一樣，必須做好前面階段需要做的工作，再做好當前的階段需要做的才有可能追趕領先者。
這是很多人學習4P理論時最容易忽視的點。
如果按照4P理論，劉潤老師還應該補充最后一個階段——價格為王。
單純價格戰(zhàn)這事技術含量太低，似乎不值得單獨來講。不過作為一種商業(yè)趨勢，目前互聯網行業(yè)部分領域的競爭態(tài)勢儼然已經走到了這一步。
在信息流領域，等到今日頭條成長到非常大的體量后，百度才反應過來。
為了快速奪回市場，百度在2019年的春晚狂砸9億紅包“買客戶”。這個活動和之前提到的微信紅包活動很像，但是仔細思考還是有一些不同。
春晚面對的幾乎是全國的觀眾，其中很多人平時并不太接觸互聯網。對他們來說，微信的搶紅包活動是沒見過的玩法，很新奇，很有傳播性。
微信搶紅包的這次活動，營銷的概念其實要要大于價格的概念。但是經過了這一次的用戶教育，加上之后的支付寶集五?；顒?，這種送錢的營銷活動對用戶來說已經不陌生了。
百度的紅包活動更多的用戶已經不是覺得好玩，而是單純地在衡量投入產出比。為了拿到這些紅包的錢，付出那么多時間劃不劃算。這成了單純的買用戶，單純的價格因素。
最近微視也搞了一次這樣的活動，邀請好友得3~10元的紅包。這說明短視頻領域也已經進入了競爭的大后期。
價格為王的階段是其他手段都失效的情況下，不得不采用的策略。
當然前提是產品足夠好，否則用戶也是留不下來的。
這里說的產品經理是那種創(chuàng)造性的產品設計工作，類似喬布斯、張小龍所代表的最初的產品經理的定義。
隨著現狀互聯網解決的問題越來越多，邊界越來越廣，想要再通過創(chuàng)造性的產品設計打動用戶已經非常困難了。而且很多功能模式都有了約定俗成的規(guī)范，發(fā)揮創(chuàng)造性的空間已經不大了。這導致現在的產品經理更多的是偏向項目管理而不是產品設計。
我的一個產品經理朋友，覺得自己原來所處的行業(yè)相對比較傳統(tǒng)，換了一家更加迎合年輕人的行業(yè)。
但是現實馬上教他做人，雖然新公司的產品更加年輕化，但是產品經理的工作其實沒有太大的變化，還是以畫原型、項目推進為主。
在可預見的未來，產品經理將離開互聯網的舞臺中心。
運營人才將接替產品經理的位置，站在在互聯網的舞臺中心引導之后的風向變化。當然，這里說的是大部分一線產品經理，如果你是牛人，你永遠都站在舞臺中央。
不同競爭階段的工作重心是不一樣的，所以在做職業(yè)選擇時，最好選擇那些適合自己發(fā)揮的行業(yè)和公司。
如果你是產品經理，那么最好是進入還在產品為王時期的行業(yè)。
如果你是渠道BD，渠道運營等，選擇那些競爭中期的行業(yè)。
如果你是活動運營，那么最好去那些競爭非常激烈的行業(yè)。
在適合自己的行業(yè)中，你的重要性得到了提升，擁有更多的機會學習和實踐，對于自我提升來說是事半功倍的。
有很多創(chuàng)業(yè)公司還保持著產品為王時代的思路。
它們所處的行業(yè)很可能已經在營銷為王的時代，卻還抱著精細打磨產品的意識，根本原因僅僅是因為領導者是產品和技術出身。
這類公司如果渠道端和營銷端沒有比較好的動作的話，很可能在燒光融資后就被迫關閉。而失敗的原因不是因為產品做的不夠好，而是沒有在正確的時間做正確的事。
有一些公司好一些，它們在產品為王的時代，通過打造優(yōu)秀產品而崛起。但這種公司很容易形成路徑依賴，原來我們通過產品的優(yōu)化成功了，那么現在就要繼續(xù)做好產品這件事。
但是產品體驗的護城河會慢慢被競品攻占，如果領導者不轉變身份，從“首席產品經理”變成精神領袖，那么很可能就會慢慢衰敗。
因為成功的企業(yè)家與市場的用戶的需求距離太遠，如果太專注抓產品的單點突破，就意味著在商業(yè)格局平衡和公司長遠戰(zhàn)略上的短視，結局自然不會太理想。
文章來源：人人都是產品經理