2019-8-30 資深UI設(shè)計者
8月27日，中國大陸第一家Costco在上海開業(yè)，因為人滿為患，上午開業(yè)，下午就被迫暫停營業(yè)了……
Costco開業(yè)的第二天，為了保證購物體驗，Costco開始實行了限流政策，將賣場人數(shù)控制在2000人以內(nèi)……
上海市民們依舊熱情未減，有人早上4點半就去Costco門口排隊了，大多數(shù)人6點半就到了，因為限流，來晚就進不去了……
27日晚上，我發(fā)了一條朋友圈，附了一張在Costco照的，抱著一大包狗糧的照片：
大家都問我是怎么擠進去的。
其實這不是在上海的Costco，而是在美國的Costco。
今年1月，我?guī)ш犎ッ绹螌W(xué)，專門去參訪了Costco公司的總部。
Costco的高管Jay B.Smith負責(zé)接待了我們，他給我們分享了很多Costco的經(jīng)營細節(jié)，都是不為外界所知的。
同時，他告訴我們Costco很快就會在中國上海開業(yè)了，我們也代表中國消費者采訪了他許多問題，特別有收獲。
所以，今天，我想把這些“關(guān)于Costco，你可能不知道的事情”整理出來，獨家分享給你。
Costco最早開始推行會員制的時候，其實遭遇了巨大的失敗。
人們當時是不接受，也不理解會員制度的，沒有多少人來辦會員，Costco差點就死掉了。
那Costco是如何起死回生的呢？
它做了一個關(guān)鍵的改變：給高級會員2%的消費返點，每年的返點額度最高可以達到500美元。
高級會員每年的年費是120美元，一個家庭每個月只要在Costco消費500美元，一年下來，這120美元的會員費就可以返點回來了。
而如果你每個月消費500美元以上，你甚至還可以賺到額外的錢。
對于一個中產(chǎn)大家庭來說，平時需要購買食品、日用品、衣服等生活用品，偶爾還需要購買電子產(chǎn)品或者其它大件，每個月500美元的消費也不算太高。
加上Costco的商品物美價廉，本身就比別的渠道有價格優(yōu)勢，只要每個月消費500美元以上，省了會員費不說，還可以獲得額外的返點，何樂而不為呢？
就這樣，Costco迅速獲得了第一批會員。
這些會員辦了卡之后，既買到了物美價廉的商品，又拿到了額外的返點，同時還享受到了Costco把顧客寵上天的服務(wù)。
因此第二年的續(xù)費率高達96%，Costco也越做越成功。
Costco每年在全球范圍內(nèi)只擴張25家門店，相對來說，擴張速度算是比較慢的。
因為Costco最不愿意做的事情就是擴張。
為什么啊？
Jay B.Smith告訴我們：擴張，是最好的讓客戶失望的方法。
擴張?zhí)?，非常容易帶來用戶體驗的下降，這是我們最不愿意看到的事情。
因此，對于擴張這件事，Costco一直是非常謹慎的。
Costco的商品中，有25%是自有品牌的商品（比如它著名的自有健康品牌科克蘭Kirkland Signature），剩下的75%是其他品牌的商品。
為什么這么分配呢？
因為它要用25%的自營品牌，來倒逼其他75%的品牌降價。
Costco有經(jīng)營自己品牌的能力，因此它就有底氣跟大品牌說：“你要是不降價，那我就用自己的品牌做了。”
這就導(dǎo)致了大品牌愿意降價來給Costco供貨，Costco也因此能給用戶提供比別的渠道便宜得多的商品。
一開始，很多大品牌是不愿意和Costco合作的，因為它們其他的零售店要保留高利潤。
但是當Costco越做越大，越來越多的大品牌愿意來costco了，比如勞力士，比如愛馬仕。
很多人覺得Costco就像是沃爾瑪旗下的山姆會員店；但其實，Costco一開始更像麥德龍。
Costco最初本來是打算做中小企業(yè)生意的，大包裝倉儲商品直接賣給企業(yè)，而不是賣給個人消費者。
但是因為覆蓋面太小，Costco差點死掉。
之后Costco才轉(zhuǎn)型，決定面向個人消費者。
Costco為什么非常重視肉類商品？
因為肉類商品是非常有粘性的。
Jay B.Smith告訴我們：消費者非常喜歡Costco的肉類，肉類商品會吸引消費者一而再、再而三地來Costco購買。
不像可口可樂、薯片這種標準化商品，肉是非常差異化的商品，你在不同地方買到的肉，質(zhì)量肯定是不一樣的。
你只要把肉類這種差異化的商品做到極好，就會積累消費者的信任，增加消費者的粘性。
所以，Costco非常重視肉類商品的質(zhì)量。
很多人都覺得，Costco可以把東西賣這么便宜，是因為它靠會員費賺錢。
但是靠會員費賺錢，只能說Costco有把東西賣便宜的動力。
那它把東西賣便宜的能力從何而來呢？
第一點，是因為它的包裝很大。包裝越大，就能賣得越便宜。
第二點，是因為它的品類很少。
沃爾瑪有13萬SKU（品種），而Costco只有4000個。
因為品類少，單個品類的銷量就可以做到極高，Costco就擁有了很強的與供應(yīng)商議價的能力。
第三點，是因為它很多商品是自營，可以自己控價。
比如，Costco有自己的養(yǎng)雞廠，它砍掉了所有中間環(huán)節(jié)，最終一只能夠喂飽全家的烤雞，只賣4.99美元。
一只烤雞4.99美元，35人民幣，這在美國是極其便宜的。很多用戶因為買到這么便宜又量大，味道還不錯的烤雞，簡直幸福感爆棚。
還有一點你可能不知道，Costco目前是全美最大的紅酒廠商。
因為Costco賣出的紅酒量實在太大。
但是它并不賣很多種類，它只賣幾款最暢銷的紅酒。
在美國，對很多人來說，Costco的會員卡同時也是銀行卡。
Costco和Citibank（花旗銀行）合作，發(fā)行了一種聯(lián)名卡。
既可以作為Costco的會員卡，也可以當做信用卡使用，在Costco消費可以享受2%的返現(xiàn)。
這也就意味著，Costco其實同時也在做金融生意，幫助信用卡的發(fā)行方來發(fā)行信用卡，同時來分享信用卡的刷卡收益，這可能也是Costco一個非常重要的收入來源。
在中國，平安銀行也和Costco發(fā)行了一種聯(lián)名信用卡，會員費可以減100元，同時在Costco消費可以獲得最高1%的返現(xiàn)，白金卡每年最高返現(xiàn)1440元。
像Costco這種零售企業(yè)，想要賺錢的一個特別重要的方法，就是提高周轉(zhuǎn)率。
Costco的周轉(zhuǎn)率非常高，是11.8，接近12。
什么意思？
Costco用一筆錢進貨之后，一個月之內(nèi)就能把貨物賣出去。
這也就意味著，同一筆錢，Costco一年可以周轉(zhuǎn)12次。
我們來算一筆簡單的賬。
假如一個貨物放在一個普通超市，三個月才賣出去，那么用來進貨的這筆錢，一年只能周轉(zhuǎn)4次。
很多人都知道，Costco的利潤率最高不超過14%。我們假設(shè)它的利潤率是10%。
那么1塊錢的進貨款，在普通超市，一年周轉(zhuǎn)4次，就只能賺4毛錢。
而Costco一年周轉(zhuǎn)12次，就能賺1塊2。
所以，周轉(zhuǎn)速度越快，零售企業(yè)的利潤就越大。
在Costco有一句名言，叫做，降低成本最好的辦法，就是提高銷售。
什么意思呢？
如果想要降低成本，就要提高每天的出貨量，這樣周轉(zhuǎn)率就會非常高；周轉(zhuǎn)率變得非常高，資金成本就會變得非常便宜。
所以，真正的成本，是資金成本。如果你理解了這件事兒，你就會理解到底什么是Costco。
Jay B.Smith告訴我們Costco馬上就要在中國開店了。
我們當時問他：Costco會打算在中國做電商嗎？
Jay B.Smith很謙虛地回答說：電商其實是我們一直不擅長的事，美國有一些企業(yè)做得特別好，比如亞馬遜，我們要向它學(xué)習(xí)。
但是，我們還是希望專注于做自己擅長的事。Costco所擅長的，是在線下做供應(yīng)鏈管理。
所以，Costco知道自己所長，也知道自己所短。
目前來看，就算Costco在中國要做電商，它也會把主要的精力放在線下，把線下的服務(wù)做到。
最后，附上Jay B.Smith給我們分享的一組數(shù)據(jù)（截至2019年1月）：
Costco是全球第二大零售商，第一是沃爾瑪。
它是把零售效率做到的典型案例，是每一個零售企業(yè)學(xué)習(xí)的標桿。
參訪完Costco，我自己是非常震撼的。它能夠獲得今天的成功，很大程度上，要歸功于它死磕自己、為用戶謀利的精神，以及它強大的供應(yīng)鏈管理能力。
在中國，也有很多向Costco學(xué)習(xí)的企業(yè)，比如小米，比如拼多多。
最后，依然祝福Costco，希望它能夠在中國，越走越遠。
文章來源：人人都是產(chǎn)品經(jīng)理
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