近兩年出現(xiàn)了不少“解放設計師雙手”的設計工具、AI工具，我們似乎能很快輸出N種流程方案、N種布局方案、N種UI風格等等。問題是：這樣窮舉設計方案的工作方式當真有效嗎？
請警惕“莫得感情”的出圖機器！具備競爭力的設計師必須有自主意識，包括清晰的思維邏輯、果敢的決策力。而體現(xiàn)這一意識和能力的重要環(huán)節(jié)之一，就是產(chǎn)品生產(chǎn)鏈路中的首個環(huán)節(jié)“需求分析”。
需求分析并不僅僅是產(chǎn)品經(jīng)理的事兒。從共同目標的角度來看，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在崗位劃分上區(qū)分了產(chǎn)品經(jīng)理、設計師、開發(fā)工程師等，是順應人的精力時間有限、術業(yè)有專攻的自然規(guī)律，但是從業(yè)務目標來說，每一個崗位都應該對“最佳用戶體驗和最大化商業(yè)利益的平衡”負責，確保這艘船在正確的航道上。所以，如果每個“船員”都具備主人翁意識和需求分析的能力，航程必然更健康穩(wěn)健。
對設計師來說，需求分析不僅僅是“這個功能要不要做”的問題，也會影響后續(xù)的設計方案決策。每一次的功能增刪或調(diào)整，都是在改變用戶接收產(chǎn)品界面信息的整體效用，那么每一個產(chǎn)品需求的分析都要評估這個功能在整個信息架構、用戶體驗鏈路的位置孰輕孰重，也就必然會影響你的設計方案決策。
“國慶節(jié)快到了，我們策劃了一個活動……”
“這個付費轉(zhuǎn)化率很低，達不到預期。我們想……”
產(chǎn)品需求的來源多種多樣，可能來自產(chǎn)品經(jīng)理、用戶反饋、產(chǎn)品數(shù)據(jù)、市場風向、技術革新等等。當然，還有來自作為設計師的”我自己“。當我靈光一閃想到一個很炫酷的小創(chuàng)意，情感上免不了自以為是地想”咱們產(chǎn)品這么不做這個“——這個時候我也會用需求分析的框架來質(zhì)問自己：
“值不值得做（價值評估）”、“應當先做什么（優(yōu)先級）”、“用戶需求要滿足到什么程度（核心體驗鏈路）”這三個問題。
我們常說產(chǎn)品需求要“洞察用戶真正的需求”，要明確“用戶價值”。剛?cè)胄械臅r候，我們都會點點頭，心想“對哦”?？墒鞘裁词?ldquo;真正的”、什么是“假的”、什么是“價值”？說實話，這些概念都挺虛的。只有當理論落到某個用戶場景去分析，我們才能理解其深意。
價值是多維度的概念，在不同的學科中都會在“價值”前加一個表范圍的定語，比如“勞動價值”、“經(jīng)濟價值”、”社會價值”。隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，我們出現(xiàn)了兩個重要的新詞“用戶價值”和“產(chǎn)品價值”。
對于用戶而言，他們購買或使用產(chǎn)品或服務是為了滿足特定的需求，比如提升效率、獲得愉悅、獲取經(jīng)濟收益等。那么我們說這個產(chǎn)品具有“用戶價值”。
所以需求分析首先是“評估價值”，而價值評估則拆分為“用戶價值”和“商業(yè)價值”兩部分。即使當下的需求目標是提升用戶規(guī)模（拉新、促活、挽留等），并不需要用戶掏錢，也是為了實現(xiàn)長遠的商業(yè)價值。當然，這僅適用于以盈利為目標的企業(yè)，非盈利組織還有“社會影響力”的目標，不在本文討論范圍內(nèi)。
下面我們進一步拆解價值評估：“用戶價值評估”和“商業(yè)價值評估”。
這個問題越具體到“人”，就越容易分析。如果需求來自于用戶反饋，我們溯源到具體的用戶。
有一個朋友出去創(chuàng)業(yè)，想做一個“找飯搭子”的同城陌生人交友軟件。他說，偶爾看到微信朋友圈有人召喚“有沒有人一起探店”的動態(tài)，去網(wǎng)絡社區(qū)搜索“飯搭子”、“同城探店”等詞匯也能看到不少帖子。而且探店吃飯這件事直接關聯(lián)消費，商業(yè)模式很清晰。他想通過他的產(chǎn)品解決“用戶｜在探店場景中｜無法及時找到飯友”的問題。——“找飯友”是一個行為動作，沒有切入到用戶的內(nèi)在需求。
定義用戶價值不能只停留在“行為上”，可以嘗試找到目標用戶做定性訪談，進一步深挖問題。比如，我們想進一步把問題下鉆，可能會問到這些問題：
解決 一線城市年輕用戶（尤其是剛遷移新城市的年輕人）｜通過約伴探店｜解決 同好交友（社群需求）、 “量大”餐館均攤成本（省錢需求）、獲得更愉悅的吃飯氛圍 （情緒需求）的問題。
那有了這個用戶價值定義是不是就可以順利立項呢？——看這個文章的篇幅，你只讀了不到一半，當然還有更多需要推敲的問題，請繼續(xù)閱讀。
有時候我們的需求來源可能是市場風向、技術革新帶來的未知變化。我們無法直觀地獲知“具體的用戶是誰”、“TA在什么場景遇到什么問題”。
——這種情況，我們則需要反向思考：這個需求如果做了，獲益的用戶是誰？滿足了他們在什么場景下的需求？如果不做，用戶會不會因此棄用我們的產(chǎn)品？可能流失的用戶，大盤占比可能是多少？是不是高價值用戶？
用上面的思路去層層推敲，可能會否定原來的產(chǎn)品策劃，可能會挖掘出新的需求，可能會改變需求的優(yōu)先級。
值得一提的是，有時候經(jīng)過層層推敲，最終得到的決策可能會與市面上的競品有所雷同。也就是我們經(jīng)常會問的一個問題：為什么A產(chǎn)品已經(jīng)做了這件事，B產(chǎn)品還要做同樣的事情？
有的功能或服務是順應用戶需求而產(chǎn)生的，如果有所缺失，就無法達成用戶目標。比如短視頻產(chǎn)品都會做點贊和評論，因為視頻創(chuàng)作者和消費者分別有“獲得認可”的被尊重訴求、”表達意見“的掌控欲等心理需要。而產(chǎn)品則需要這些點贊和評論數(shù)據(jù)去評判內(nèi)容熱度和豐富個性化標簽，以優(yōu)化內(nèi)容的推送機制。很多同一賽道的產(chǎn)品會有雷同的功能，雖然常常被調(diào)侃為”相互抄“，但是真正做需求分析才能看清“什么是無腦抄”、“什么是必然如此”。
我們找到一個有用的需求點是簡單的，因為需求的來源真的太多太多，但是當我們發(fā)現(xiàn)，用戶不一定會為我們的新產(chǎn)品或新功能買單。
請注意，這里的“買單”不限于用戶掏錢，還包括用戶決定使用哪個產(chǎn)品的決策成本、用戶愿意花費在某個產(chǎn)品的時間和學習成本等。
那我們怎么預判用戶會不會買單呢？或者，如何提升用戶的買單意愿呢？
如前面所言，“用戶價值”就是通過你的產(chǎn)品獲得了預期的效用。效用可以是省了時間、省了錢、省了學習成本、獲得情緒價值、獲得安全感等。而用戶對效用的感知，往往是對比過去經(jīng)驗的解決方案得到的。所以，我們首先要看用戶之前是怎么解決這個問題的，然后是用戶遷移到新的解決方案（使用新產(chǎn)品或新功能）要付出多少成本。
——我們從這個案例可以看到，當我們做成本對比，不能簡單地說新舊方案哪個成本更高。用戶付出的“成本”是多維度，包括“時間成本”、“經(jīng)濟成本”、“安全風險”等維度。
“飯搭子”這個新方案，對比舊方案，并沒有沒有壓倒性的成本優(yōu)勢。我們雖然可以通過產(chǎn)品設計和運營降低當中的用戶成本，比如通過用戶歷史參與數(shù)據(jù)（參與飯局次數(shù)、飯友評價、真實職業(yè)信息等）提供用戶靠譜度評分，以降低安全成本。但消除用戶成本，需要花費較大的資源投入，我們可以預判這不是一個高ROI的產(chǎn)品項目。
有趣的是，人不是完全理性的。有的場景，只要其中一項成本感知強烈，人就可能選擇棄用這個產(chǎn)品。比如“飯搭子”這個案例中，女性用戶對安全風險更為敏感，女性用戶更不愿意嘗試陌生社區(qū)。
如果我做的是一個非常創(chuàng)新的項目，真的沒辦法找到“舊方案”做對比呢？或者我無法獲知舊方案的用戶成本呢？——我們依然建議盡可能地接近用戶、收集足夠多的信息，以輔助判斷。如果依然非常不明朗，可以通過MVP的方案去預估。關于MVP實踐的書籍和網(wǎng)絡資料很多，大家可以自行搜索。
不夠，還需要
預判收入規(guī)模
。因為：收入=客單價x支付用戶數(shù)=客單價x訪問用戶數(shù)x支付轉(zhuǎn)化率。
這個等式適用于一般的to C產(chǎn)品，不同的產(chǎn)品可能有差異，比如視頻用戶的使用時長可能與產(chǎn)品收入掛鉤，那么用戶時長也需要作為一個變量放入到你的產(chǎn)品收入公式中。
當我們要開發(fā)一個新的付費互動功能，我們需要做數(shù)據(jù)預估：這個互動功能放在這個位置，每天的曝光可能是多少？按照此頁面同樣位置的點擊轉(zhuǎn)化和其他功能的付費轉(zhuǎn)化，能否預估這個新功能的收入？這個收入規(guī)模值得投入X天的開發(fā)人力嗎？
如果這個需求的直接目標不是收入，而是獲取更大用戶規(guī)模。我們也同樣用“等式”這個思考方式來去做數(shù)據(jù)估算，只是把“收入”理解為用戶量或其他目標數(shù)值、而非金錢收入。
當然，通過歷史數(shù)據(jù)估算收入是比較理想的情況。如果身處一個數(shù)據(jù)體系建設落后的企業(yè)中，我無法獲取足夠的數(shù)據(jù)支持，怎么辦呢？或者，這是一個絕對的革新體驗（比如AI輔助內(nèi)容創(chuàng)作），我無法用過往的數(shù)據(jù)或經(jīng)驗評估收入規(guī)模，怎么辦呢？
那么，至少解答“解決哪些用戶在什么場景下的什么問題”，來看看這個需求的用戶場景覆蓋是否足夠廣；再權衡為了獲得這個新產(chǎn)品/新功能帶來的新體驗，用戶要投入哪些成本，以此做需求的排除法——跟創(chuàng)業(yè)一樣，做產(chǎn)品本身就存在了諸多不確定性，并非所有的決策都能通過公式去論證。
我們只能在有限條件下盡量選擇做正確的事
，排除那些大概率不能成功的事。然后嘗試MVP，或直接交給市場和時間驗證。
此外，如果設計師想作為初創(chuàng)成員加入新產(chǎn)品，還要跑通可持續(xù)的盈利模式。這里又是一大塊學問，比如了解這個企業(yè)做這件事的資源優(yōu)勢等等，本文作者的知識域和本文篇幅都有限，建議感興趣的朋友翻看商業(yè)分析相關書籍。但是新舊方案的用戶成本對比、收入公式的拆解，依然是重要且可行的商業(yè)價值視角。
“優(yōu)先級”可以分為兩層理解，一層是產(chǎn)品需求之間的優(yōu)先級排序，另一層則是功能范圍層的優(yōu)先級，也就是我們聊需求經(jīng)常會問的問題：我們明確了這個產(chǎn)品需求當下就要啟動，但是當前要做到什么程度呢？
前者，對比不同需求的產(chǎn)品價值大小，再結合開發(fā)實現(xiàn)成本和耗時、是否需要追趕某個時間節(jié)點等，產(chǎn)品需求之間優(yōu)先級不難得出。而設計師更多要思考的是后者。
舉個例子：開學季馬上要到了，產(chǎn)品經(jīng)理了解到學校有類似“語文朗誦作業(yè)打卡”的作業(yè)打卡訴求。我們希望搶時間窗去滿足這個大規(guī)模的家校場景，即“如何最快地滿足每日/周重復的信息收集需求”？作業(yè)打卡場景可否
延伸
到其他打卡場景，不同的打卡有何共性或差異？
其中“最快”暗含的意思是“
這個功能至少要做到什么程度才能滿足最核心的用戶需求
”。這個時候，我們拉了一個表格，快速梳理不同用戶角色（比如區(qū)分“打卡創(chuàng)建者”和“參與打卡者”）的體驗鏈路，再決策
各個體驗環(huán)節(jié)的功能復雜度要到哪里。
不要忽視商業(yè)競爭中的時間差，因為搶先占領市場的產(chǎn)品實際上是提升用戶遷移到競爭對手的成本。過去我們提倡匠人精神，不放過每一個細節(jié)。而當前激烈的市場競爭環(huán)境下，“有的放矢”比“摳細節(jié)”更加重要。
需求分析是比較考驗全局觀、邏輯性、數(shù)理分析和共情能力的。工作中可以通過拉表格、思維導圖、白板等工具梳理思路。如果你喜歡寫文字，那就用寫的方式。總之，切忌接到產(chǎn)品需求就動手出界面方案。
作者：騰訊ISUX
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